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三一重工工程机械行业里的国际化取经人名医汇

发布时间:2019-09-14 14:39:51 阅读: 来源:收纳桶厂家

三一重工:工程机械行业里的国际化取经人

采访接近尾声,在京参加人大代表会议的三一重工CEO向文波接到最后一个问题,他的回答依然带有巨大猜想空间:三一重工并购德国 大象 的 路条 不是问题;在德国的本土化经营风险可控;在华经营的新规划是成本管控。那结合各种影响因素来看,三一重工的持续能力有多强?质疑不是没有道理,比如工程机械行业发展的土壤基础设施建设大头房地产,中国2012年的政策依然尚未松绑,这给三一重工发展带来的制约性有多大并未明确。

三一判断:工程机械行业 日不落

针对上述疑问向文波给出了三个答案:首先,中国的房地产行业有民营开发商在建,也有政府建房需求,千万套廉租房建设目标,就算政府建设对于机械价格有更低要求,折扣市场的需求缺口还是巨大的。其次,中国的基础设施建设是什么现状?美国乔治亚州一个州拥有带跑道的机场就达到200多个,但目前中国全国的机场总数也才300多个。高速公路方面中国经常强调长度但忽视了宽度需求,城市化进程对此需求已逐渐显现。还有交通方面的人均占比,也和国外有很大差距。最后,未来工程机械行业的市场扩大特性。随着人工成本上升,机械替代人工的结果是一个人可能同时开好几台机械,人不休息机器休息,所以,如同现在汽车的使用效率一样,机械的使用效率也是下降的。

显然,向文波对三一重工所处行业发展的持续性给出了论据,并据此定义工程机械行业为 日不落 行业,那其最新最大的举措之一 并购德国普茨迈斯特(其意是 灰浆机大师 ,又被称为 大象 )的经营感受、如何解决海外经营难题等等,三一的回答是什么呢?

三一吞 大象 ,消化进行时

2012年1月30日晚间,三一重工发布了公告

不偏不倚最难拿捏图

,称旗下子公司三一德国有限公司(三一德国)将联合中信产业投资基金(香港)顾问有限公司(中信基金),共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司(Putzmeister)100%股权,其中三一德国收购90%。

向文波说: 在工程机械行业,三一重工就像一个20岁不到的年轻人,但是相比50多岁的普茨迈斯特,三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。 这种对比,反差确实明显,更不要说三一重工的国际化才开始10年时间。

那为什么三一重工能够收购 大象 ?它消化得了吗?向文波称: 三一德国收购 大象 是三一重工理想、实力、未来战略综合作用的结果。随着中国改革开放、加入世贸组织,中国市场其实早已开放为世界市场,即便一个企业不想走国际化道路,仍然避免不了国际竞争。而且,对于工程机械行业来讲,现在已经到了行业向外发展的阶段,中国同行们包括徐工、中联重科在内都有相关动作,作为行业领头羊,三一重工当然不会坐等追赶。对于三一自身来讲,经过近20年的发展,三一重工积累的经验和抵御市场风险的能力,已经让三一敢于发力,并且为抵御全球化风险和持续健康经营积蓄了能量。

当然,从外部条件来看,欧债危机的持续演化、普茨迈斯特八旬掌门人接班者无着落,以及 大象 与三一的商业态度、管理方式和经营方式等有很多相通之处,都是促成此次并购的关键性要素。另外,相比普茨迈斯特,三一800亿的体量显然要大得多,从发展历史看三一是以小吞大,但是从体量来讲绝对是一次大吃小,即便面对德国本土劳动力高成本、市场盈亏平衡等压力,三一仍旧相信自己抗风险和解决困难的能量。

向文波表示,并购对于三一业绩的影响其实不明显,更大价值是战略上的

肥料混合施用原则

,如对三一品牌价值的提升无法估量。

三一重工德国经营:本土化融合

有人问向文波: 听说三一这次并购签合约花了11个小时,两大企业之间分歧和差异都集中在哪些方面? 向文波回答说: 签合约的11个小时里,过程不是在消弭分歧或者谈判,因为按照德国的法律程序和规定,我们的合同要由德国政府的公证人员一句句朗读,确认每一条都是双方知悉和同意的。这期间,哪怕有一个人想上趟卫生间,朗读过程就必须中断,以保证每个在场的人都聆听到全文内容。

这个小小的细节,确实是德国人办事风格的鲜明例证。他们认真、谨慎、一丝不苟,对待产品的品质和品牌接纳过程,他们可不像德国政府吸引外资那么宽松。包括整个欧洲,对中国品牌还是有些偏见。为此,三一在德国建厂、做研发,由德国人来制造、管理,逐渐聚集起一支大部分由德国人组成的本土化团队,并把开业口号定为 MadeinGermany ,都是源于要打破品牌歧视。

在德国的实际经营过程中,三一德国公司董事长贺东东感受到的第一个挑战就是来自品牌偏见,另外两个最大的挑战,则分别是人员的招聘和管理、文化融合。贺东东曾经对媒体说: 在三一德国建厂房的过程当中,几乎所有的应聘者事前都做过实地考察,接下来还会做很多研究工作,搜集企业的背景资料、客户情况,面试的时候应聘者会花几个小时提问,包括企业的品牌策略和公司战略等等,通过他那关他才考虑加入。 正因此,贺东东把面试员工称为 被面试 ,把多方沟通中自己的角色称为转换电压的变压器

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,也即中德文化转换者。

为和德国管理层更好地融合,向文波介绍称: 德方高管及骨干加入后会很快进行一次中国之旅,通过亲身感受和观察了解中国的成就、中国普通老百姓的生活、三一自己的厂房和设施,这也利于他们消除偏见,真正予以我们尊重。接下来三一德国还会组织跨文化培训、交流,大家坐到一起,基于不同文化对管理和业务表达观点、解决问题。

向文波强调: 三一国际化过程中,首先强调的就是本土化,而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。 未来必须继续坚持走产品差异化和自主品牌之路,也是三一重工总结的又一大经验。

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